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組織整合、全面創新、國際化、數字化，進一步提升組織效率、驅動創新業務、鏈接外部合作、推進全球化創新的進程。這是謝承潤加入中國生物制藥參與管理這五年的故事，也聯系著過去和未來。

 

2023年11月2日，杭州，已是初冬卻無半分寒意，一年一度的中國醫藥企業家科學家投資家大會（啟思會）在此召開，人們冀望寒冬就此消融。中國生物制藥首席執行長（CEO）、執行董事謝承潤作為企業演講嘉賓出席，并參與“從公司內功和產業生態談創新的可持續性”的風向標對話，在宏大的語境下，“對外如何度過寒冬？對內如何做好管理？”這也是他為中國生物制藥的發展下的一個旁注。

 

“未來十年，中國勢必要有能夠帶領整個生物醫藥進軍全球的大型企業，中國生物制藥期望成為其中一員。”謝承潤在大會上表示。

 

這已是他參與公司經營管理的第五年。從2019年開始，謝承潤加入中國生物制藥，先后擔任上市公司旗下最大子公司正大天晴和北京泰德的董事長，并在2022年7月正式接任中國生物制藥首席執行長（CEO）。履職不久，他就提出了中國生物制藥未來發展的四大戰略：組織整合、全面創新、國際化、數字化。目的只有一個：面對行業新形勢的挑戰，希望通過進一步提升組織效率、驅動創新業務、鏈接外部合作、推進全球化創新，使得作為中國大型藥企代表的中國生物制藥，能夠繼續保持強勁的增長動力。

 

中國生物制藥首席執行長（CEO）、執行董事謝承潤

 

從正大天晴起跑，到擔任中國生物制藥CEO，謝承潤見證了行業從高速發展到陷入寒冬。這幾年里，貫穿行業發展的只有兩個詞：一個是創新，另一個是國際化，前者是原動力，后者是結果。而將其歸到本質上：人才是一切的根本，人才決定著企業和行業的興衰。

 

對此，謝承潤強調了三個“堅定”：第一，堅定不移地找到符合公司發展階段的人才，第二，堅定地投入到創新人才梯隊建設上；第三，堅定地培養未來10年、20年、30年能與中國生物制藥同行的人。

 

中國生物制藥是否真的可以帶領中國的創新藥進軍全球？能否成為中國醫藥行業創新人才的黃埔軍校？中國生物制藥的升級轉型，也承載著醫藥行業對領軍企業的更高期待。

 

努力和堅韌

 

接班絕不是一件容易的事。謝承潤的起點足夠高，也足夠堅韌。此前，他已經在中國生物制藥旗下最大的子公司正大天晴著手推動一系列改革，并取得了顯著的成果。

 

這絕非幸至。在進入企業之前，他拿下了賓夕法尼亞大學沃頓商學院經濟學系理學士學位，以及清華大學蘇世民學院管理學及全球領導力碩士學位。在大學修業期間，他還創立了賓大沃頓中美峰會，之后又成立中國峰會基金會，從留學生層面打通中美經濟文化的互聯互通。

 

值一提的是，他22歲時還成為了獵聘在北美的總裁，目的是為留學生回國就業打造綠色通道。可以說，這些經歷都為他執掌家族企業提供了寶貴的歷練。

 

出任正大天晴董事長后，謝承潤發揮自身優勢，在這家老牌藥企掀起了一場“煥新”運動。“全面創新、數字化轉型、人才戰略”是他的三板斧。在他看來，企業發展才是硬道理。有可持續的增長，穩定的發展，堅定的執行，企業才能基業長青，才能完成百年傳承。

 

隨著企業發展到一定規模，大企業的通病也是必然要面對的重要課題。謝承潤強調，一方面，降本增效是企業必然要堅持的長期戰略；另一方面，要同時關注top line 和 bottom line的雙重增長，確保收入和利潤長期穩定增長。

 

在他主導的改革下，一系列成效逐漸顯現。通過對頂層設計和管理流程進行優化，加強統籌分工，各個子公司的資源優勢得以充分發揮，實現了降本增效的目標。在這期間，正大天晴對于創新藥的研發投入比例從50%上升到超過四分之三；商業化體系不斷迭代賦能和整合調整，銷售人均產出得到不斷提升；正大天晴整個組織全面走向“數字化轉型”，進一步實現精準高效管理；人才梯隊建設以及儲備層面有了絕對性和顛覆性的轉變……

 

正大天晴的經驗，被迅速推廣到集團及下屬的其他子公司。

 

接任中國生物制藥CEO之后，謝承潤進入到一個更大的新戰場。他提出了認知迭代、空杯心態、海納百川，以這12個字作為企業的"六為文化"的延伸。以自身的知行合一，在這里，他和他所帶領的中國生物制藥都將面臨新一次的迭代升華。

 

雄心和章法

 

在醫藥這樣一個還是以老將馳騁為主的傳統行業，幾乎所有的信任建立都來自于“經驗”二字。大家都在好奇“二代接班”究竟行不行。

 

打破刻板印象，只能從內做起。如何讓中國生物制藥再上一個臺階，成為帶領中國醫藥產業走向世界的領軍企業，經過國際金融體系訓練的謝承潤，沒有選擇貿然地去多元化，而是從組織內部抓起，從源頭抓起。

 

自接棒CEO后，謝承潤不僅將在正大天晴優良的管理成果和經驗有機地結合到中國生物制藥這個大集團里，并且將戰略擴大至“組織整合、全面創新、國際化、數字化”四大方向。

 

好的戰略得到了好的執行。這一年多來，中國生物制藥創新層面成果涌現。以今年10月召開的2023年歐洲腫瘤內科學會年會（ESMO）年會為例，旗下正大天晴的三大創新藥安羅替尼、派安普利單抗（PD-1抑制劑）、貝莫蘇拜單抗（PD-L1抑制劑）以及氟維司群（雌激素受體拮抗劑）共有21項研究入選ESMO壁報展示，涉及非小細胞肺癌、小細胞肺癌、軟組織肉瘤、骨肉瘤、食管癌等12大腫瘤領域。同時，包括艾貝格司亭α注射液（全球首個三代G-CSF）、利馬前列素（腰椎管狹隘適應癥唯一有效藥）等在內的新藥獲批上市。國際化業務中，旗下F-star與武田三次訂立License out許可協議，總金額突破10億美元。

 

未來中國生物制藥還會有更多原創的創新成果涌現。在謝承潤看來，當前中國醫藥創新生態有兩方面最缺：一是大型產業集群以及相關的生態支持，二是基礎研究的轉化和產學研的融合轉化機制，這尤其需要中國高校和企業更多地“雙向奔赴”。他還透露，中國生物制藥旗下多家公司都在這方面進行了不少有益的嘗試，也取得了一定的成果。

 

“四大戰略”的根本還在于對人才體系的打造上。謝承潤在啟思會上表示，企業的競爭本質上是人的競爭，而企業在不同的發展階段需要不一樣的人才策略。“從我們的經驗來說，一方面是堅定不移地在體系內對的文化、對的股權激勵、對的機制下能夠找到更優秀的人才，提拔年輕人；第二，在自己缺少經驗、缺乏一定的基因時通過外部尋找，再堅定地實現自我培養；第三，我們不單單看現在，而是注重于公司下一代甚至下下代的培養，去堅定地培養能夠與中生制藥一起行走下一個10年、20年乃至30年的人。”

 

這幾年，行業的人才流動相對更加頻繁。如何去吸引優秀人才是每個企業家的必做功課。謝承潤在吸引人才和留住人才上有自己的章法。在他看來，股權激勵、高薪酬是重要的因素，是助力的方式，而并非“百試百靈”的萬能藥，而鼓勵、培養人才最大的武器還是企業文化。“當個人的夢想和平臺的理想有差距的時候，企業文化是彌合這種差距的最好武器。”

 

今年7月，“Q-Shine中生計劃”高潛人才項目啟動，目的是打造從識別到培養一體化的高潛人才管理閉環，以實現組織資源和人才管理分層級精準匹配的目標。謝承潤表示，“中生”諧音“終生”，希望每一位參與計劃的高潛人才，能夠實現在中國生物制藥的終生發光。這也是他親自提出的“六為文化”基因的延伸，“我們的高潛人才，一定是‘六為文化’的踐行者，要具備敏銳學習的能力，能夠進行系統化的跨界思考，具備同理心和出色的溝通協作能力，并勇于創新。”

 

業績顯著復蘇，銷售及管理費用率持續下降，多款重磅新藥獲批，入選創新百強，MSCI ESG評級連年躍遷……中國生物制藥的一系列成績讓謝承潤相信，現在醫藥行業的寒冬是暫時的，這是中國醫藥產業融入全球的必然過程，到2024年，行業或許會迎來涅槃。